In de jaren ’50 van de vorige eeuw begon Toyota met de ontwikkeling van het Toyota Productie Systeem (TPS), wat later, na een studie van het M.I.T., werd beschreven als Lean Manufacturing in “The Machine That Changed The World” van Womack, Jones & Roos.
De Lean principes zijn daarna in “Lean Thinking” van Womack & Jones verder uitgewerkt en veralgemeniseerd. Deze principes zijn:
De manier waarop dit wordt gerealiseerd is minstens even belangrijk, zoals o.a. beschreven door Liker in “The Toyota Way”. Mijn oud-collega Eef Oom (Blom Consultancy) vatte dit als volgt samen:
Een essentiele rol speelt daarin de leidinggever. Ballé beschrijft het onderhoudend in zijn Lean Roman “The Lean Manager” en behandelt o.a. vier belangrijke gedragsaspecten voor managers:
Zoals je leest zijn de Lean principes breed toegepast en wijd verbreid in de industriële wereld, en worden ze steeds meer ook daarbuiten toegepast, zoals in de zorg en bij de overheid. Ook in de high tech industrie wordt “Lean” veelvuldig gebruikt, zowel in produktie als ook bij ontwikkeling en in startups.
In de high tech is het primaire proces van bedrijven veel meer de ontwikkeling van nieuwe produkten dan het produceren van die produkten. Of het nu gaat om machines (ASML, Philips Healthcare) of om devices (IC’s, MEM’s, sensors, displays), het snel en met hoge kwaliteit op de markt brengen van nieuwe generaties (Time to Market) bepaalt vaak het succes. En juist deze ontwikkelprocessen bevatten vaak veel verliezen, met name daar waar afdelingen moeten samenwerken.
Het in kaart brengen van het ontwikkel proces, de grote verliezen aanpakken in teamverband met Kaizen events en het standaardizeren van werkwijzes (niet makkelijk met eigenwijze techneuten!) geeft eigenaarschap en enthousiasme bij het R&D personeel, en daarmee hogere kwaliteit en kortere doorlooptijd van ontwikkelprocessen.